Badania scenariuszowe nie służą przewidywaniu wariantów przyszłości, jak niekiedy się sądzi. Ich rolą jest testowanie strategii organizacji i sprawdzanie, czy są one przygotowane na to, co może, choć nie musi się wydarzyć.
Rozmowa z Andrzejem Danilkiewiczem – prezesem Polskiego Towarzystwa Cyfrowego
Czym przede wszystkim zajmuje się Polskie Towarzystwo Cyfrowe?
Staramy się łagodzić potencjalne negatywne skutki społeczne masowej automatyzacji i cyfryzacji. Chodzi przede wszystkim o diagnozowanie możliwych problemów systemowych oraz przygotowywanie propozycji odpowiednich działań. Innymi słowy, zastanawiamy się, jak ograniczyć „turbulencje” będące następstwem masowej i bezprecedensowej zmiany, której właśnie doświadczamy.
W swojej pracy stosujemy mało popularne, ale niezwykle użyteczne metody scenariuszowe. Badania tego typu są powszechnie wykorzystywane w wojsku, służbach specjalnych oraz korporacjach na całym świecie do dostrzegania niebranych pod uwagę ryzyk i testowania strategii. Jesteśmy jednymi z prekursorów stosowania tego podejścia badawczo-analitycznego w stosunku do polskiego sektora publicznego oraz przedsiębiorstw. Na obecnym etapie znacząca część naszej aktywności sprowadza się do badań, rozwoju metodyk oraz popularyzacji nowoczesnej wiedzy z zakresu planowania strategicznego. Efektem naszej pracy są propozycje działań proaktywnych.
W jaki sposób działają tego rodzaju scenariusze?
Badania scenariuszowe nie służą przewidywaniu wariantów przyszłości, jak niekiedy się sądzi. Ich rolą jest testowanie strategii organizacji i sprawdzanie, czy są one przygotowane na to, co może, choć nie musi się wydarzyć. Wykraczają poza klasyczną ekstrapolację trendów, dzięki czemu pozwalają podejmować działania zapobiegawcze, a tym samym budować odporność. W wielu krajach tego typu badaniami zajmują się wyspecjalizowane ośrodki rządowe.
Co zatem kryje się pod nazwą Agenda Odporności Cyfrowej 2040?
To złożone i chyba bezprecedensowe badanie scenariuszowe oparte na metodzie dedukcji wielowymiarowej – a właściwie pięć tego typu badań połączonych w jeden proces. Przygotowaliśmy zestaw scenariuszy, które próbują odpowiedzieć na pytanie, jak masowa automatyzacja oraz cyfryzacja mogą wpłynąć na polską gospodarkę, politykę społeczną i zdrowotną, edukację i naukę, a także energetykę i sektor IT.
Wstępnymi wynikami podzieliliśmy się już pod koniec marca br. Mamy nadzieję, że do końca roku uda nam się przygotować odpowiednią, bardziej popularną i przystępną publikację. W pewnym sensie Agenda 2040 to „masowy” instrument wsparcia dla biznesu i innych organizacji. Chodzi o to, aby po lekturze scenariuszy lub ich opracowań każdy zainteresowany był w stanie odpowiedzieć sobie na pytania: co stanie się z moją instytucją, jeśli rzeczywistość opisana w danym scenariuszu się zmaterializuje? Co powinienem zrobić już teraz?
Koszt takich badań może w praktyce rozłożyć się na bardzo wiele podmiotów i stać się zalążkiem samodzielnie przygotowanej, profesjonalnej strategii. Odpowiednio popularyzowane badania tego rodzaju są więc niezwykle efektywnym narzędziem rozwojowym.
Pod wpływem czego powstał pomysł stworzenia Agendy?
Praktycznie całe swoje życie zawodowe zajmowałem się problematyką badawczą i tworzeniem strategii w administracji oraz dużych organizacjach biznesowych. Wiele lat temu trafił w moje ręce raport OECD, w którym napisano, że do 2040 roku 40% miejsc pracy w Polsce może zniknąć lub znacząco się zmienić pod wpływem technologii.
Zainteresowałem tym raportem grupę zaprzyjaźnionych menedżerów i naukowców i wspólnie „połączyliśmy kropki”. Wyłoniła się z tego nie tylko wizja Agendy, ale i samej organizacji, ponieważ w praktyce okazało się, że ramy instytucjonalne, w jakich funkcjonujemy, nie odpowiadają interdyscyplinarnemu charakterowi tej problematyki.
Doszliśmy też do przekonania, że zastosowanie narzędzi predykcyjnych oraz ich rozwój to optymalny sposób okiełznania wielkiego, systemowego ryzyka, przed którym stoimy. Wtedy jeszcze nikt nie mówił o tzw. sztucznej inteligencji. Była ona raczej wytworem filmów science fiction. Dopiero kilka lat później sprawy nagle przyspieszyły.
Kto odpowiadał za przygotowanie Agendy i jak przebiegały prace?
Od początku korzystaliśmy z pomocy ekspertów branżowych, jednak nad całością pracował wąski, kilkuosobowy zespół specjalistów. Sądzę, że przez cały projekt przewinęło się ponad stu ekspertów i każdy wniósł coś od siebie. Zapewne nie dalibyśmy rady bez wsparcia naukowców z kilku instytutów oraz bez systemowego wsparcia Regionu Środkowo-Wschodniego NSZZ „Solidarność”, który od początku uznawał ten projekt za kluczowy dla wizji rynku pracy w Polsce.
Zastosowana metodyka została opracowana w taki sposób, aby minimalizować wpływ wiedzy „obiegowej” na formułowanie scenariuszy. Pierwszy etap projektu polegał na znalezieniu możliwie największej liczby tzw. czynników zmian, czyli zjawisk, które już teraz determinują dany proces. Na tym etapie nieodzowne było posłużenie się odpowiednio przygotowanymi kwestionariuszami i badaniami materiałów zastanych, a zebrana wiedza została następnie zweryfikowana w wywiadach z zaproszonymi ekspertami.
Następnie przeszliśmy do cyklu warsztatów, których zadaniem była odpowiednia klasyfikacja wykrytych czynników i wyłonienie spośród nich tych najbardziej istotnych oraz szczególnie niepewnych. Wiele wysiłku pochłonęła także organizacja warsztatów branżowych, podczas których budowano zależności przyczynowo-skutkowe między wyłonionymi czynnikami.
Bardzo ważnym elementem warsztatów była również specjalna klasyfikacja czynników. Posłużyliśmy się tu metodyką orbit klasyfikacyjnych, stanowiącą odpowiednik metody PESTEL dla tego typu projektów. Chodzi o to, aby czynniki globalne nie przysłoniły tych lokalnych, na które mamy realny wpływ.
Kolejnym etapem była budowa samych scenariuszy, polegająca na konstrukcji tzw. tabel przyszłości, czyli zbioru najistotniejszych niepewności wraz z określeniem ich potencjalnych stanów końcowych. Następnie przyszedł czas na żmudny proces badania siły wzajemnego oddziaływania na siebie tych stanów końcowych w obrębie każdej z kluczowych niepewności. Nie obyło się bez użycia specjalistycznej aplikacji.
Wreszcie pozostało już samo formułowanie scenariuszy na podstawie wykrytych zależności i wcześniej zgromadzonego materiału. Wiem, że brzmi to dość hermetycznie, ale w praktyce nie jest to aż tak skomplikowane. Przebrnięcie przez ten proces aż pięciokrotnie, w krótkim czasie, było jednak prawdziwym wyzwaniem organizacyjnym.
W efekcie uzyskaliśmy –zintegrowane ze sobą potencjalne warianty każdej z kluczowych niepewności. To już niemal gotowy scenariusz, który wymaga jedynie zbudowania odpowiedniej narracji, czyli ogólnego wyobrażenia całości. I tak po cztery razy dla każdego z pięciu obszarów strategicznych.
Co istotne, owych 20 scenariuszy tworzy swoisty system naczyń połączonych, a przy bliższym przyjrzeniu się poszczególne narracje składają się w pewną całość. Efektami podzieliliśmy się na naszej stronie cyfryzacja.org.
Jakie wyzwania związane z cyfryzacją, zdaniem ekspertów, czekają sektor publiczny?
Zasadniczym wątkiem przewijającym się przez wiele scenariuszy jest potencjalna funkcjonalna prywatyzacja sektora publicznego przez korporacje IT, rozumiana jako proces globalny. Dotyczy to zarówno ochrony zdrowia, jak i edukacji czy administracji.
Szczególne problemy – w świetle scenariuszy– dotyczą polskiego publicznego sektora szkolnictwa wyższego. Możemy mieć tu do czynienia z systemową zapaścią i to wcale nie z naszej winy. Potencjalna bezpłatna oferta zdalnego nauczania po polsku, obejmująca wiele przedmiotów i oferowana przez kilka ośrodków na świecie, może doprowadzić do utraty podstaw funkcjonowania wielu uczelni. Jeśli proces ten zostanie uzupełniony o systemowy „drenaż umysłów” dotyczący największych talentów, sektor ten może czekać prawdziwa zapaść.
I tu pojawia się refleksja, co możemy zrobić, aby do tego nie dopuścić. W tym ujawnia się „magia” scenariuszy. Przenoszą nas one bowiem w inny, proaktywny wymiar planowania. Być może już teraz każdy ośrodek powinien poszukać własnej globalnej specjalizacji w zakresie transferu wiedzy?
Co ciekawe, jeden ze scenariuszy zawartych w Agendzie formułuje wizję rozwoju innowacji w Polsce mimo systemowego upadku ładu instytucjonalnego. Wszystko opiera się na potencjalnym zasadniczym „paliwie” XXI wieku dla gospodarki, czyli na umiejętności poszukiwania i szlifowania unikalnych talentów.
Innym częstym wątkiem w Agendzie jest potencjalne społeczne rozwarstwienie oraz liczne problemy społeczne wynikające m.in. z trudności w dostępie do energii i zaawansowanych usług medycznych. W tym ostatnim przypadku cyfrowe wdrożenia oparte na uczeniu maszynowym zostaną przyjęte niczym wybawienie i będą stosowane na masową skalę. Pojawi się również zjawisko medycyny predykcyjnej, będącej formą profilaktyki opartej na integracji rozproszonych danych. Administracja publiczna na tej podstawie może zastanowić się chociażby, w jaki sposób regulować funkcjonowanie takich systemów.
Co powinno być priorytetem dla administracji publicznej w dobie cyfrowych przemian?
Los administracji zależy od całego systemu regulacji i polityk, które są bardziej trendami niż niepewnościami – a to właśnie na niepewnościach bazuje stosowana przez nas metodyka. Z opublikowanych przez nas badań wstępnych wynika, że w dużych strukturach organizacyjnych, które analizowaliśmy, nie ma stanowisk pracy odpornych na cyfryzację. Oczywiście nie musi być tak, że instytucje „implodują” i mimo ograniczonego zatrudnienia nadal będą wykonywać swoje zadania. Jednak prawdopodobieństwa takiej instytucjonalnej implozji nie sposób wykluczyć.
Długofalowa przyszłość administracji rozstrzygnie się na kanwie tego, czy chcemy i potrafimy zawczasu znaleźć dla niej nowe, użyteczne i doniosłe społecznie funkcje. Przykładowo, wydaje mi się, że już teraz należy zacząć tworzyć i odpowiednio regulować działalność lokalnych banków czasu, którymi mogłaby zarządzać administracja lokalna. W ramach banków czasu ludzie wymieniają się usługami, a substytutem pieniądza jest czas poświęcony innym. Zacieśnia to więzi społeczne i sprawia, że ludzie są aktywni, czują się potrzebni, a przy tym odkrywają i rozwijają swoje talenty.
Chodzi o to, aby dzięki takim rozwiązaniom przetrwać sytuacje kryzysowe. W ten sposób powstaje nowa funkcja dla administracji, również w zakresie tworzenia nowych usług cyfrowych, przewidujących potrzeby społeczeństwa. Potrzebna jest jednak strategiczna świadomość i potrzeba takiej kreacji. A to zależy w dużej mierze od tego, czy w ogóle chcemy podjąć walkę z wyłaniającą się, nieznaną przyszłością, na którą warto się przygotować, nawet jeśli wcale nie musi się ona zmaterializować.
W jaki sposób Agenda może pomóc administracji publicznej w transformacji cyfrowej?
Klasycznie pojmowana rola wykonywania procesów administracyjnych zostanie w znacznej mierze zautomatyzowana i przeniesiona na poziom centralny. Według mnie administracja przyszłości to raczej lokalny akcelerator rozwojowy, integrujący dzisiejsze funkcje instytucji otoczenia biznesu z zaawansowanymi funkcjami edukacyjnymi. Takie funkcje należy wypracować i to jak najszybciej.
My pomagamy dostrzec nowe potencjalne potrzeby i przygotować wizję usług dla administracji, zmieniając jej rolę z usługowej na strategiczną. Inaczej mówiąc, Agenda może stać się inspiracją do tworzenia prospołecznych wdrożeń IT, które nie będą podlegać centralizacji i standaryzacji, lecz będą rozwiązywać realne problemy konkretnych społeczności.
Jeśli chodzi o samą administrację publiczną, wydaje się, że potrzebne są pogłębione badania scenariuszowe przybliżające odpowiedź na pytanie, na ile przetrwa ona w dłuższej perspektywie i w jakiej formie. Należy przeanalizować trendy regulacyjne w połączeniu z obserwacją potencjalnych zjawisk i możliwości technologicznych oraz precyzyjnie ustalić przestrzeń aktywności, która pozostanie w kompetencjach lokalnych czy sektorowych.
Paradoksalnie może się okazać, że przyszłość administracji zależy od wypracowania przez nas gospodarczej specjalizacji o znaczeniu globalnym. Na razie głównym problemem pozostaje „kultura doraźności”, w której mało kogo interesują koncepcje rozwojowe wykraczające poza jedną kadencję wyborczą.
Jakie instytucje już wyraziły zainteresowanie wynikami badań? Jakie opinie udało się zebrać?
Tu właśnie daje o sobie znać owa „kultura doraźności”. Jesteśmy dopiero na początku długiej i wyboistej drogi. Samo przekonanie decydentów, że takie badania mają sens, jest już wyzwaniem. Oddolne działania nie mogą zastąpić polityki państwa, które najwyraźniej nie dostrzega potrzeby tego rodzaju refleksji.
Co ciekawe, nasze prace spotykają się z bardzo dobrym odbiorem zarówno ze strony związków zawodowych, jak i organizacji otoczenia biznesu. Być może po raz pierwszy w historii instytucje te – mimo teoretycznie przeciwstawnych interesów – rozpoczną współpracę. Nie wiem, ale z pewnością bardzo bym sobie tego życzył.
Jakie dalsze kroki, mające na celu zwiększanie odporności państwa, ma w planach Polskie Towarzystwo Cyfrowe?
Zasadniczy problem polega na tym, że jesteśmy społeczną, oddolną inicjatywą, a nie organem świadomego państwa, które potrafi patrzeć w przyszłość i podejmować działania proaktywne. Chętnie dzielimy się swoją wiedzą i doświadczeniem. Przygotowujemy także pakiet usług, które pozwolą wypracowywać nowe modele biznesowe dla przedsiębiorstw oraz poszukiwać unikalności stanowiącej punkt wyjścia do tworzenia niszowych produktów globalnych.
Jednym z zasadniczych problemów związanych z cyfryzacją jest bowiem potencjalny masowy zanik konkurencyjności, szczególnie małych firm, oraz nagłe zmiany na rynku pracy. Już kilka lat temu przygotowaliśmy program pozwalający uruchomić drugi model biznesowy, oparty na posiadanym potencjale. Program ten jest poprzedzony mechanizmem diagnozy koniunktury.
Teraz, niezależnie od kolejnych badań scenariuszowych, skoncentrujemy się na wdrożeniu tego mechanizmu. To właśnie w lokalnej koniunkturze gospodarczej upatrujemy głównego panaceum na zahamowanie skutków potencjalnego „cyfrowego tsunami”. Wszystko zależy od tego, czy tylko my tego chcemy, czy też chce tego ktoś jeszcze.
Rozmawiał Szymon Cisicki
Wywiad ukazał się w czerwcowym numerze miesięcznika „IT w Administracji„